一个属于普通人的致富机会——万维钢

《主街百万富翁：通过收购普通企业创造非凡财富》（Main Street Millionaire: How to Make Extraordinary Wealth Buying Ordinary Businesses）。 作者科迪·桑切斯（Codie Sanchez）是一位女士，以前在大金融公司工作，后来自己出来，通过收购一些小企业慢慢致富。 靠这门业务赚了很多钱之后，她现在开始教别人怎么做，这本书就是桑切斯总结的心得和攻略。 那怎么致富呢？

我们首先需要一个关键认知：那就是单纯领工资，是不可能让你财富自由的 —— 你必须通过「拥有」什么东西才能致富。 发明家拥有专利，演员拥有版权，拆迁户拥有房产，最常见的，是拥有一家公司的股权。一个人的劳动力是非常有限的，只有当你拥有什么东西，你才能不靠出售自己那一点点有限的时间换钱，你才可以在一个东西上无限叠加价值。

然而遗憾的是，我们从小到大学的都是怎么老老实实上班拿工资，学校并不教你怎么拥有。官办教育的培养目标是合格的劳动者，而不是富人。 但富人并不神秘。我有个朋友因为业务关系认识不少有钱人，他发现这帮人并不是那么聪明，只是在正确的时机做了正确的事情。当然你必须有智慧和勇气，有主管一摊的能力，但现实是致富有一些方法论，你不见得非得聪明过人、有天大的机缘或者什么特殊关系。桑切斯这本书说的就是专门适合「主街（main street）」，而不是华尔街的致富方法。所谓「主街」，你可以理解为它代表的是美国普通民众、工薪阶层，和华尔街的「精英」相对。 一般老百姓想要致富，最容易想到的是三个方法：炒股、炒房和创业。炒股流动性高操作方便，但是风险很大；炒房风险低但是得看历史的行程，当前局势已经不太适合 —— 这两项的共同特点是提供「被动收入」^，不需要你去现场干活儿所以也不需要什么专业技能，所以可操作性比较低。而创业，则是操作性极强，需要你什么都管，很高光很光荣，但是难度极高。 桑切斯说的不是这些。

她致富的方法，是收购一个小的、本地化的企业，简单说就是个小商铺、小买卖，自己先经营一番，稳定了就交给别人代管，或者做大了卖掉。 在被动收入和亲自创业之间，有一个更容易赚钱的区域。

✵ 这个区域没什么高光，不会被媒体报道更不会被华尔街重视，但是这里有很好的现金流。桑切斯说的是—— 洗车、洗衣店、自动售货机、储物中心、汽车修理店、打包和运输中心、移动厕所租赁、园艺、电气服务、记账、地毯清洗、瓷砖和灌浆之类的房屋装修、下水管维修、宠物美容和空调安装…… 这都是些小店，也许夫妻两个人经营，也许雇几个员工。它们没有高科技、没有知识产权也没有什么「老板IP」，但它们是在切切实实地为当地社区贡献价值。经济好的时候人们需要它们，经济低迷的时候人们也需要它们。它们都已经存在了很长时间。而根据塔勒布在《反脆弱》一书中描写的「林迪效应（Lindy effect）」，已经存在很长时间的事物往往会继续存在很长时间，因为它们已经经受了考验。 最重要的是，它们年年都盈利。

你要寻找的就是这样已经存在了很长时间、一直盈利的小企业。你把它收购过来。初期你需要投入几个月参与经营，也许用你的营销才能给整顿一番，也许不用；然后你雇个人替你管。然后你再去收购下一家小企业。你的目标是成为若干个小企业的拥有者，也许哪家经营得特别好，也可以高价卖掉赚上一笔。

桑切斯这本书的中心论点就是，购买盈利的、成熟的、现金流良好的企业是通往财富的最被低估的途径。 那你肯定会说，人家夫妻俩经营一辈子的企业，又处在盈利状态，凭什么卖给我呢？ 这就是机会所在。 ✵ 最重要的原因是原来的经营者要退休。这家小生意做的很好，但是业主已经做了十几年，现在无力再做下去，而家人不愿意接手。

美国「婴儿潮一代」，特指1946到1964年出生的那一带人，正在陆续退休。他们创办的企业中有35%已经存在了超过十年，其中80%是盈利的，而且有稳定的、忠诚的客户。这么好的生意，可是他们的孩子不愿意继承。统计表明这些企业只有30%能在家庭里传到下一代。孩子们更愿意去做医生、律师或者网红。 桑切斯有个叔叔，在凤凰城搞了个清理下水管道的小公司。这个业务帮他挣了几百万美元，而且一直是盈利的 —— 但是当叔叔想退休的时候，却发现没有人愿意接手。最后他只能把这个生意给关门了，而且为了合规花了一笔钱才彻底关掉。

在日本，因为老龄化，这种情况就更严重。现在日本的小企业的业主平均年龄是62岁，其中60%没有退休过渡计划。他们不知道把生意交给谁。这些生意大多是盈利的，客户都在，毕竟什么年龄的人都需要消费 —— 但是业主老了。 早在2019年，日本贸易部就有一个说法，说预计到2025年会有63万家*盈利*企业被永久性地关闭，导致1650亿美元的经济损失和650万个工作岗位损失 —— 相当于全国每十个工作岗位就会少掉一个。后来有统计发现，2021年这一年，就有44000家企业因为业主要退休而被关闭，其中有90%是盈利的。 有的日本企业主，奋斗几十年好不容易干出一个很好的小企业，现在想免费送都没人愿意接手。 没错，找员工比找老板容易多了。员工可以是短期的，干活拿钱走人，不需要操心更不需要担责；而老板必须拿一笔钱先期投入，必须操心现金流、应收账款、融资渠道、税务合规、员工管理等等所有的细节，必须承担风险。也许生活条件越好，就越没有人愿意做老板。 那么如果你去跟他们谈，就很可能会以一个比较低的价格把这个业务收购过来。你给原来的业主提供了退休保障，你把他的薪火传递下去，你让社区继续拥有这家店，你保住了几个就业岗位，你甚至还可能用你的现代化管理知识和推广手段把这个生意做大做强，然后以几倍的价格转手卖掉。这岂不是对所有人都好吗？

✵ 显然并不是所有人都适合做生意。你好不容易收购了一个店，结果发现员工在偷店里的东西，你雇的那个主管也不诚实，更不用说随时有人偷懒。这些怎么解决？都需要你在干中学。你需要一定的才能。更何况这些小生意都是比较无聊的业务。谁的儿时梦想是开个洗衣店、洗车厂呢？ 但是这种生意它就是能赚钱。你得先想好是不是适合你，然后桑切斯给了个攻略。根据你的风险承受能力和管理水平，从最小的企业起步，逐渐做大。

她把这门业务分成了四级 ——

第一级，是你有一份正式工作，暂时不打算辞职，先用业余时间管理一家企业。你从来没做过这样的事，现在是练手。 那么桑切斯建议你收购一家年收入少于30万美元、毛利润在5万美元到20万美元之间的小企业，这样收购价格应该少于100万美元。当然如果你要在中国或者日本做这件事，你需要调整数字，但精神是这个精神。 这可能是一家洗衣店、几台自动售货机、或者一家小型自助洗车店。它的员工人数应该少于3个，也可能没有。你每周大约花10到30个小时来照看一下。

第二级，是做个亲自上手的CEO。你需要全职做这件事，等于是花钱购买了一个CEO职位。 这家企业的年收入少于300万美元，毛利润少于100万美元，收购价少于500万美元，员工人数少于15人。它可能是一家承包商、一个提供清洁服务的公司、或者是一所幼儿园。 作为老板兼CEO，你从中获得的年薪少于75万美元。

第三级，以此类推，有20到50个员工。你需要拥有管这么多人的管理经验，需要一个分层的管理体系，最好雇个CEO替你管。

第四级，是拥有所在市场的头部公司。你不仅仅是参与这门业务，而是要领导、甚至重新定义这门业务，你是市场的领导者。 这种公司就已经比较大了，每年的毛利润在100万到500万美元，你从中获得的年收入应该在六十万到两百万美元之间。 比这再大，就不是这本书要解决的问题了。而如果能拥有若干家这样的小企业，你的收入会非常可观。 那你说哪怕是一级也需要拿出100万美元的收购款来，我没这么多钱怎么办？其实你根本不用拿这么多钱，融资的事儿咱们下一讲再说。

现在的问题是怎么挑选收购对象。

✵ 不懂行的玩家看中业务的内容，懂行的玩家看的则是结构。比如一个文艺青年说因为我喜欢咖啡，所以我要开家咖啡馆，因为我喜欢读书，我开家书店，这都是不懂行。你真正应该关心的是这个店的现金流怎么样，成本和利润怎么算，客户是否稳定，风险如何评估。 桑切斯设定了一系列的审查标准，具体我们就不细说了，理想的情况是毛利率大于20%，最好在30%到50%之间，收购价格是一年毛利润的2到5倍。

桑切斯最喜欢四种类型的企业 ——

第一种是所谓数字企业，比如一个提供什么网络工具的小网站，搞个简单的在线业务。这种企业的好处是投入成本低而利润率高，因为基本没有什么硬资产。有一家叫Flippa的网站专门提供在线业务网站的交易信息，你可以去上面淘一淘。

第二种是家庭服务类，比如园艺、修理屋顶、清洁游泳池、打扫卫生之类。这些企业的好处是有固定的客户，利润很稳定，而且你搞搞营销就可以扩展它。

第三种是提供专业服务，比如会计、法律、市场营销、快递、广告服务等等。这些企业的好处是有护城河，因为不是什么人都能做的，员工必须有资格认证。那么一旦业务成立，竞争对手就比较少。

第四种是地产增强业务，比如物业管理公司、园艺公司等等，包括洗衣店和洗车场。我理解它的要点是每一个片区都需要一家公司提供这种服务。

桑切斯最不喜欢的几种业务，

第一就是餐馆。很多人一说做生意首先想到的就是开餐馆，而殊不知餐馆是最不容易挣钱的业务 [1]。60%的餐馆第一年就失败，80%四年之内失败。餐馆成本高利润低竞争激烈，非常不推荐。

再一个是酒店。酒店本质上是一种房地产，往往都太贵了。你的客流量很难支持购买酒店所花的钱。 零售店面，比如开个杂货店、服装店什么的，也不推荐，因为你得花钱购买库存 —— 这会让现金流处在比较紧张的状态。买一大堆东西不一定卖得出去，夏天就得预测秋天的流行服装，这种生意很不好做。

还有依赖关键人物的业务，比如咨询，也不适合收购。这家公司的主要业务来自首席顾问，他一看换老板就走了，他会带走他的业务。类似地，如果这个业务跟老板的个人IP高度相关，那更不能收购。

还有一种是干洗店 —— 洗衣店可以，但干洗店最好别干，因为干洗用到的化学品往往是有毒的，会给你带来麻烦。 而现实是经过这样严格的挑选，还有一大堆公司等着你去收购。你需要谈判技巧，你要做尽职调查，也许请个会计帮你看它过去三到六年的财务数据，你要研究客户关系，你身边最好有人能在这门业务上给你出主意。 但是最重要的标准，是这个公司必须从你收购的第一天开始，就是盈利的。本来你就是个外行和新手，别指望自己有能力把一家不盈利的企业变成盈利。

我们接着讲科迪·桑切斯《主街百万富翁》一书中通过收购和经营盈利小企业致富的方法。正如很多读者所说，这个业务并不像说起来这么简单，尤其目前中国可能还没发展到一大堆好生意因为业主退休而做不下去的阶段，所以你做个参考就好，也许打开思路有别的启发，也许直接去美国和日本收购。

桑切斯这本书中的攻略已经是她实际操作经验的高度浓缩，我们这两讲更是进一步的压缩，纸上得来终觉浅，如果你要尝试，必须先做更多的学习、调研和实操。但听听大概的思路和原则也是开卷有益。

要把这件事当成一份正式事业，你必须投入大量时间和精力。桑切斯建议先用3个月学习业务，再用9个月来寻找并完成第一笔交易。你要查看很多公司和商家，也许千挑万选看中一家，谈不成，还得再选，第一次出手最好慎重一点。收购完成，你还要花12个月去稳定经营这家公司，达到它在你不每天干预的情况下也能正常运行的程度。 这样算起来，你的第一个收购业务要花两年，相当于读了一个MBA。别着急，耐心就是一切。开头做顺了，后面你就可以接二连三收购别的公司。

现在市面上似乎并没有一个像房产中介那样好用的网站，能把小企业主和买家联系在一起 —— 我看这里可能也是个商机。桑切斯建议的方法是靠线下的观察和介绍，也许你自己用某家的服务感觉不错，也许路过一个小店看着挺好，也许因为你整天鼓吹自己要收店有人向你介绍，不论如何，看见好的就去和业主聊几句 —— 没人会反感「我想跟你聊聊收购」这个话题。 确定目标，我们就需要解决融资了。

✵ 首先你需要有一个认知：资本并不是一种稀缺的东西。尤其现在这个时候，你只要有好项目、有信用，银行很高兴借钱给你。但从银行贷款还是有点贵了。 收购小企业最好的办法，叫做「利润回馈法（The Profit Payback Method）」。

简单说就是大家先说好收购总价格是多少，但你不是一次性地支付一大笔钱给业主 —— 你先付一笔首付，后面分期给，有利息。对你来说，你可以用公司未来的利润支付收购款，压力骤减。 而对卖家来说，分期收款可以少交税。但更重要的是，往往有些生意只有这么卖才能卖出去，毕竟愿意一次性全额支付那么一大笔钱的人实在太少了。

桑切斯举了一个例子。她一个朋友以50万美元总价格收购了一个生意，最后谈下来是这样的 —— * 业务总价格：50万美元； * 年利润20万美元，相当于每个月的利润是16000美元； * 谈下来的首付是10%，只有5万美元； * 此后每个月从利润中拿出4000美元给原来的业主，分10年还清，加利息； * 这样买家每个月大约还剩下1万美元的利润。 买家得到一个生意，卖家得到一笔首付和此后十年间的一个稳定被动收入，等于是个不错的退休计划。这岂不是对大家都挺好吗？ 一般卖家都会要求50%到70%的首付比例，桑切斯建议给10%到50%，所以你们得谈，谈到什么程度取决于这个生意好不好卖。桑切斯建议的支付期限是3到10年。 大约有60%的小企业收购都是通过利润回馈法完成的。桑切斯还说了一些别的融资方法，我们篇幅所限就不一一介绍了。关键是：做生意要融资，尽量少花自己的钱。

✵ 好，现在你已经拿下了这家小公司，接下来需要管理。管理企业是很有意思的事情，有人听你指挥，资源归你调动，你有什么想法可以随便改革，而你所做的一切都是为了赚钱…… 但还是不要贸然自己上手。你只是拥有而已，而拥有者的优势是总可以雇佣一个比你更擅长运营的人来替你 —— 企业的水平不应该被你自己的水平限制住。我们称这个人为「运营者（operator）」，他是总经理，你是董事长。有了运营者，你才能放开手脚再去收购别的企业。

理想情况下，运营者应该有这一行的专业知识，他只要能管好日常的业务就行，像改革之类更宏观的操作由你决定。 桑切斯建议给运营者开一个比较高的工资。理想情况下你收购的任何一个企业都应该有每年至少20万美元的利润，这样你和你的运营者都能从中拿到10万美元的收入，六位数听起来比较体面。如果这个人能让你的生活轻松，你给人发高工资是绝对值得的。 而且还要设定奖金和股权激励，还有如果他连续为你工作到第三年、五年、十年，要再给一笔忠诚奖，把人才长期留住。

但是这里有个问题。你接手之前，这家企业的运营者可能就是业主本人 —— 你接手了，原本一个人吃的利润现在要你们两个人分，这是可持续的吗？ 所以我认为桑切斯这个收购业务的门槛不低。如果不用运营者，就你自己干，那你就没条件再做别的；想要腾出手来做别的，你就必须把这家公司先做大一点才行。

✵ 所以以下的攻略都是假设你要做大。 为了让生意平稳过渡，交易的时候就要跟前任老板提出，要求他在店里留任几个月，当然这几个月你可以给他发工资，目的就是让他教会你请来的运营者。

流程是这样的 ——

1* 前30天，新运营者应该像影子一样跟着前任老板，观察人家每天从开店到关店都在做什么。他应该记录老板重复做的每一件事情，搞一份操作手册。

2* 从第31到第60天，则是模仿。运营者和前任老板一起工作，他们共同做出决定，同时继续记下标准操作。

3* 从第61到第90天，是运营者独立完成业务，前任老板在旁边监督，随时指出错误并且回答问题。 其实运营一个小企业能有多难？三个月怎么也学会了。你不但得到一个合格的运营者而且还得到了一份运营手册。大部分小企业没手册，而你有了手册，将来更换运营者也好、出售公司也好，都非常方便。

在这个过程中你也不能闲着，你要做的是深入了解这家企业，把它切实变成自己的。

这个过程也是分为三步 ——

1-前两个月，你只是跟踪和观察。你要了解的不是日常动作，而是业务的本质：关键在哪，是谁在做，拿到所有密码和钥匙，知道所有见不得光的地方。

2- 第三个月，你要把公司系统化。搞一个标准化(SOP)操作手册，其中应该有个仪表盘：关键的绩效指标是什么？每个人的任务都是什么？如何考核？

3- 从第90到第120天，你就只关心三件事：怎么让钱快速进你的账户，业务里最关键的人是谁，以及哪个地方可以稍微变革一下，让它更有效率。 至此你就应该知道这里财富的源泉在哪了，你开始想办法让它增长。

✵ 世间大多数人只懂自己那一亩三分地，但如果你致力于连续收购小企业，就必须具备更灵活、更广阔的商业嗅觉。你会思考如何大幅削减成本、如何快速辞退不合适员工、如何吸引高级人才，如何最有效地开发更多客户渠道……运营者做具体的事儿比你专业，但是你更大胆也更有前瞻性，你应该更知道现金流从哪来，知道整体布局怎么搞。这是「拥有者」的优势和乐趣。

怎么推动业务增长呢？

桑切斯给的第一个建议是涨价。接手企业后的第一步就是先涨价5%到30%。本来每家公司都应该过段时间就涨一次价，前任老板可能已经太久没涨价了。

除了全线涨价，还有个好办法是提供差异化服务。比如分为低、中、高三档，把高档价格定得超高，吸引客户选择中间档位。 桑切斯提出，一个最被广泛低估的商业真理是，向现有客户销售更多产品，比寻找新客户更有利可图。比如你们是一家清洁公司，原本只是打扫室内，那么现在能不能增加清洗房屋外墙和游泳池的业务呢？现有的客户已经信任你们，他们愿意接受增值服务。 尤其是客户中的富人，只要有信任在，他们很愿意多花钱获取更优质的服务。比如你的洗衣店能不能来个上门、定制洗衣、外加专业折叠呢？你们洗车店能不能来个“无限次精英洗车”的高端会员服务呢？你们的会计师事务所能不能提供一个“白手套礼宾计划”？

快退休的老业主往往不太懂现代化营销，你在吸引新客户方面也大有可为。网络广告和短视频能迅速得到注意力。有一家搞高压水枪清洗的公司，每次干活都带上三脚架和手机，把清洁过程拍成视频。他们把视频请人专业编辑，上传到YouTube，结果有很多人就喜欢看高压清洗……此举不但带来了新客户，还带来了视频广告收入。

你们公司有没有自己的网站？网站是不是经常更新？如果经常更新，有现有客户的推荐语，这个网站会帮你吸引到很多客户。主流点评网站的顾客留言也需要好好经营。

商业中一个最简单、却总是被人忽视的规律是，收到客户电话后，如果你能在五分钟内做出反应，你得到这个客户的可能性比30分钟后再回复高20倍。简单说就是你需要一个接线员！当然现在AI能帮你做，但是你可能想不到，一般小企业对电话留言的回复时间是平均47个小时。你想想这里有多大的机会。 把业务从一事一议改成订阅制，收取年费月费到时候自动上门服务，是增加收入的好办法。

当你接收运营90天之后，就应该考虑给企业增加一个收入来源。比如为什么不在你的洗衣店里安装一些自动售货机呢？

✵ 等到生意进一步做大，你就需要专门研究一下企业管理了。如果你有50个下属，你也许需要把他们分层管理，也许搞个干部制度。 大约两百天后，这家公司就能稳定地、放心地帮你赚钱了。这时候你就可以考虑购买第二家、第三家公司。

桑切斯本人拥有上百家小公司。 开始要专注，有了一定实力就要多元发展，什么领域的公司都买一点。如果其中某一家被你做大了，乃至于吸引到更重量级的买家，你正好拿钱退出。

✵ 并不是说每个人都能这么做，但这的确是有人走通了的一个赚钱手段。 桑切斯还把这一切提升到了一个更高的高度：作为主街企业主，你事实上正在跟华尔街对抗。以华尔街为代表的大企业和跨国公司想要统治世界，而你的存在本身就是对他们的反抗。正是像你这样的草根致富者，支撑着这个世界的就业，真正服务于社区，而不是像华尔街那样玩概念追逐资本……

儒家智慧是几千年来，古人对生活和工作的总结和精华提炼，形成的一套思想公式。给予后人帮助，不用再去试错和不断踩坑，生活中让我们更美好，工作中让我们更成功。让我们少走弯路，给我们美好人生和事业成功划定的一套公式，按照这样干，肯定行！

孔子，修己以安人-修身

为什么知道了很多道理还是过不好这一生，因为都没有按照这些道理去做，先人的智慧都是简单平凡的道理，我们只所以不能伟大，是我们不甘于平凡，就没有过好这一生，整天活在忧虑，疑惑，恐惧中….徒生烦恼！操的心也是瞎操心！猛然醒悟–这些年是不是白活了！

儒家讲，格物，致知，诚心，正心，修身，齐家，治国，平天下。这个就是成功学公式.做儒家思想的工具人。

给自己定好行事做事的格子规则，知道做事的底线和良知，坚持不改（懒惰和懈怠），符合要求的就做，不符合的就不做，这样就是诚心，诚心了就自然是正心。我们所做的行为就是修身，修身的时候一定要三省吾身，想想哪些没做到，大事小事都要安照格物致知做，不断改过（慎独和改过）。自己修成正身了，影响力就来了，就能管好家庭，管好国家，影响天下，一道贯之。

孟子，集义而行

儒家的先后顺序就是生活中的顺序，坚持自己影响改变他人，以不变应万变，工作中就是近悦远来。

外部是变化的，我们无法控制，只有自己是不变的是我们可以控制的。自己能做到，止，定，静，安，虑，得。就是不变。

定下了志向，知道了自己的目标在哪里，就没有疑惑，就能静下来，不外慕，就能安心做事，安心做事就能不慌不忙，思虑得当不忧虑。专注坚持不停息，时间到了，就自然得到了。

王阳明 ，知即行，

王阳明说，学习第一是立志，学习的关键在于你的志向。你如果有志向，有要达成的事，那么，从你现在所在的地方画一条路线，通向你的志向，然后沿着这个路线去走，就是传说中的专注、坚持。

好多人说，害怕坚持错了，这样到底对不对?，首先没有未卜先知的能力，只有干了才有得，不干连错的机会都没有，人生本来就是得得失失，更何况今日之得会导致明日之失，塞翁失马焉知非福，本来得就是失，失就是得。所以根本就没有错。

孙子-尊重常识

孙子兵法告诉我们-尊重常识，永远都是以强胜弱，以多欺少，不打无准备之仗。

转型中，最关键的部分是什么？

在一场转型中，最关键的部分，不是具体的方法，而是坚定的判断。

我们意识到转型是我们的未来的时候，就不能把它当作尝试，我们要有破釜沉舟的勇气，全部梭哈的魄力，，把我们所有的优势力量，全部压上。置之死地而后生。

内部对齐，建立内部对齐机制，回归效率，想要走的更远，就要时刻注意知识的储备和管理。

打架的时候，你觉得大家会帮谁？谁赢，他们就帮谁。

说白了，要想把事做成，你开始就不能示弱，就不能让任何人觉得你不行。

一旦你确立了一个目标，就等于在自己跟周围世界之间，设置了一个结界。所有杂音，所有干扰，所有无意义的情绪，都不能进入。

什么叫能量？它其实说的就是，你自己对于这件事的信念感。你是不是发自内心地相信，这件事真的好，真能成。

要打呆仗。为最简单的计划，付出最大的心力，这也是一种狠人成事的方法。

一为约束，万事不入。

转型中，最关键的部分是什么？

换句话说，在一场转型中，最关键的部分，不是具体的方法，而是坚定的判断。我们意识到转型是我们的未来的时候，就不能把它当作尝试，我们要有破釜沉舟的勇气，全部梭哈的魄力，，把我们所有的优势力量，全部压上。置之死地而后生。

尤其是对中小企业来说，没有规模经济效益，打不过市场上那些比你大10倍、大100倍的大企业，这种情况下怎么办？唯一的出路就是实施蓝海战略，错位经营，差异化生存。

明确了蓝海战略以后，接着就是倒推，这是顶层设计非常重要的概念。我们大多数人都是摸着石头过河，有什么资源做什么事情。战略正好相反，是想做什么事情去整合什么资源。战略不是基于现有的资源去做，而是基于目标去配置资源。要想实施战略，一定要有人，要有组织。怎么排兵布阵才能够实现战略目标？这也是非常关键的一个环节。

然后就是执行力·就是战略的落地实施。战略必须落地到什么地步？公司里所有的人都必须知道，我们的战略是什么。

没有执行好主要表现在哪些方面？

第一，说企业执行力太差。

第二个现象，说现在公司越来越大，好像是越来越规范了，但实际上员工变得越来越自私了。

第三个，就是好多能干的员工不服管，是刺头儿。

第四个，很多优秀的员工跑路。

第五个，就是很多一起合伙创业的人，当时大家同甘共苦，好像没问题。但是随着公司做大了以后，就开始四分五裂。

第六个，就是公司的经营在过去这几年开始徘徊，不再是过去那种每年成长30%-50%，公司经营突然遇到瓶颈了。

第七个，就是随着公司规模扩大，老板感觉到自己越来越孤独，周围没朋友了。

第八个，就是很多员工犯了错误，不承担责任，反而找一堆借口，说这不是我的事儿，是谁不配合导致的。

第九个，就是很多人认为小企业，做正规的战略好像还不是时候，就做一个简单的战略就行了。当然，他说的战略更多是想法，是目标。

最后一个问题，就是很多老板认为自己太忙了，没有时间去做战略。

这些现象背后的原因是什么？

第一，为什么没有执行力？是因为没有主人翁精神。员工没有主人翁精神，哪来的执行力？

第二，那为什么制度越多越自私呢？因为现有的制度是跟人性较劲的，不是人性化的制度。

第三，为什么能干的人、有本事的人不听话？当然了，员工能干、有本事，就有主见，就要有话语权，就得尊重他的想法才行。

第四，为什么优秀的员工跳槽很容易？因为想找他的人有的是。优秀的员工在市场上是香饽饽，很多人都在挖。

第五，其实很多企业的老板都没有搞清楚，分配才是第一生产力。为什么呢？合伙的时候，大家为什么在一起干？是为了一个美好的未来。为什么会散伙？是因为在分配上出了问题。

第六，企业的业绩徘徊不前。大家想过背后的原因是什么？是找不到突破口。因为没有战略，不知道往哪里使劲，所以业绩就徘徊不前。

第七，老板为什么感到越来越孤独？因为公司没有平等的氛围，老板变成了孤家寡人，谁都不愿意挨近老板，自然就感觉到很孤独。

第八，员工在工作中之所以找借口，是因为公司没有建设起责任文化。如果公司建设起了责任文化，那承担责任的就是好员工，找借口的是不好的员工。如果有这样一种文化，我相信每个人都会主动承担责任。

第九，其实很多小老板之所以认为企业太小，还不到做战略的时候，是因为对战略有误解。他不知道战略真正意义上是什么。

当然，第十，如果有些老板认为他没时间，我们就会问这样一个问题，你的时间都去哪了？其实，大多数老板的时间都用来救火了。当老板整天忙着救火的时候，肯定没有时间去做战略思考。这是必然的，是问题，是现象背后的根本原因。

那如果我们把这些原因再归拢一下，再拔高一下，你会发现，都指向了同一个地方，那就是一个企业没有真正意义上的战略。，做一个短期1年.3年5年计划。因为当你有了战略，员工的归属感就出来了，员工就会有主人翁精神。因为大家看到了未来，知道企业的前景，就能齐心协力往前冲。

SOP：标准作业流程

假若今日系在生最后一日，你一定要谂清楚，乜嘢系你最重要嘅嘢，
最后一日，尊严，尴尬或者失败同恐惧，都变得，唔紧要啦！
你已经一无所有，仲有乜理由，唔跟住自己嘅感觉同直觉走？
拣一条咩乜路过完你呢一生人，冇时间可以嘥（sāi）唔好畀教条困住，
求知若渴，谦卑若愚，人生系游乐场，如梦又噉幻，我一直都钟意你~冒险

今日系为咗咩？生仲系梦？

为咗梦不计代价做嘅，先唔衬叫梦想。患得患失，瞻前顾后去做嘅嘢叫欲望。

伟大的国家需要大人物，需要很多、很多的大人物。如果不是你，又能是谁呢？如果不是现在，又要等到何时呢？自我改变的最有效办法是先建立身份认同：先把自己当作一个大人物。

大人物痛恨平淡无奇，如果好东西不能让你激动，先不用说什么成为大人物，你的人生都是灰色的。

为了成为大人物，你放弃了什么？不是让你放弃休息时间或者放弃亲情、友情，而是你得放弃平庸。对平庸有强烈的反感，一分钟都受不了。

如果你还不知道你是谁，你的舞台在哪里，你今生的使命是什么，你应该非常着急才对。这比什么结婚买房子重要多了。你没找到得赶紧去找。你要做非常之人，必须做些非常之事；要做非常之事，就得善于在工作和生活中随时发现“不平凡”。当你面对“前进一步求增长，或者后退一步求安全”这种选择时，问问自己，作为一个大人物，我应该怎么选。

当你加入一个圈子、跟一群人合作的时候，不要把那个圈子当成一个封闭群体，不要把自己当成一群人中的一个——要把圈子想象成一些各怀绝技、性格各异、想法不一的人的“组合”，把自己想象成那个组合中不可缺少的一部分。

不要问我怎么才能取代别人，要问我能为别人做些什么；不要问圈子能给我什么，要问我能给圈子什么。

你能给圈子的最好的东西，是从圈外找到、圈里本来没有、你拿出来大家才意识到真好真需要的东西。

了解一些道理和践行这些道理是两回事，尤其是这种号称要做大人物的道理。自我改变的最有效办法是先建立身份认同：先把自己当作一个大人物。

太古在全球雇用超过十一万三千名员工。虽然业务既多元化又遍布世界各地，然而英国太古集团仍是一项家族业务：现任荣誉总裁及永远总裁均为当初在利物浦起家的太古创办人。
太古旗下多项主要业务均有悠久的历史，代表着丰富的经验和专业知识。承先启后，以远大的目光积极扩大投资，是太古的一个主要优势。除历史悠久外，太古向以高度诚信和优质管理而驰名于世，对此我们深感自豪。同样重要的是，无论在过去或未来，太古旗下经营各种业务的公司均在营运创新、客户服务、取进管理和最佳环保守则等方面创设标准。无论何时，我们都明白必须继续“做得更好”。若缺乏了创意、革新和进步，我们就不可能在过去一百九十年来一直屹立商界，并且不断进步。

世界永远缺少不了贸易，，太古很好的解释了这一点。

两个人相处时，到底怎么判断对方是否喜欢你？注意，这套方法不仅适用于情侣，也适用于家人、朋友、同事。我当初看到时，专门在同事中测试了一下，结果，亲测有效。

这套观察方法，来自一个人，叫乔·纳瓦罗。他还有一个很厉害的身份，是FBI的审讯专家。同时也是FBI内部的观察教练。主要工作就是教人怎么观察人。而他所有的方法，都是基于过去大量的观察经验总结出来的。

咱们直奔主题。怎么判断一个人是否喜欢你？

咱们先从讨厌说起。根据乔·纳瓦罗的观点，关于讨厌，有三个信号。一旦出现这三个信号，说明对方很可能并不怎么喜欢你。这三个信号，被称为3F。这是三个英文单词的缩写，分别是静止freeze、逃跑flee和战斗fight。

首先是静止。你就想象，原始人在野外看见一只老虎。他的第一反应是什么？肯定不是逃跑，而是原地不动。心说，你看不到我，你看不到我。没错，原地静止、愣住、不动，这是一个非常高级别的不适信号。比如，领导跟员工说话，假如你发现这个员工双手紧紧抓住椅子把手，好像要把自己固定在椅子上。这就是一个静止信号，说明对方很不舒服。再比如，FBI审讯犯人，假如问出问题，犯人突然愣住，说明很可能是害怕。假如相亲，女孩看到男孩，第一眼呆住了，可能也是明显的失望。过去说评书经常有一句话，形容一个人受到打击之后，是苶呆呆愣在原地，说的就是这个情况。

其次，第二个F，是flee，逃跑。咱们还是用原始人遇到老虎举例子。万一原地不动，还是被老虎发现了，怎么办？肯定不是上前干一架，胜算太低了，而是拔腿就跑。没错，所有带有逃跑，或者增加空间距离，增加空间阻碍的行为，也是一个不喜欢的信号。比如相亲时，你发现对方故意把包放在桌上，尤其是放在你们两个人中间。这就是一个增加空间阻碍的行为，可能说明对方不喜欢你。再比如开会时，假如有人双脚的脚尖朝向门口，说明有可能是不耐烦，想尽早离开。再比如，别人跟你说话时，屁股只有一半坐在椅子上，同时膝盖弯曲，身体前倾，有点随时起身的架势。那么说明，他很可能对你说的话并不感兴趣。

最后，第三个F，是fight战斗。继续拿遇到老虎举例。假如逃也逃不了，没辙了，只能打一架。那么，怎么判断对方，是不是真的要跟你打架呢？我们在电影里经常看到，打架之前，两伙人抬着头，指指点点，恨不得用鼻孔看人。事实上，根据FBI的研究，这大概率是虚张声势，打不起来。你看，仰着头，会导致你的视线被阻挡，看不到下面。同时，还会暴露出脆弱的喉咙部位。这不符合生物本能。真正的战斗信号是，压低下巴，这样可以护住喉咙。同时，眉头紧锁，这样可以使眉骨上面的肌肉聚在一块，能在一定程度上保护眼睛。一旦看到这个信号，你就要当心了。

好，这是三个，别人不喜欢你的信号。那么，怎么判断别人喜欢你呢？跟你说两个，喜欢信号。

第一个信号叫，快乐脚。这个词是乔·纳瓦罗自己发明的。假如你发现对方跟你交谈时，双脚的脚尖往上翘，说明他可能很高兴。而且不光是脚往上翘，所有身体上呈现出的，有向上趋势的动作，都是在一定程度上表达高兴。我们经常说，你是要上天啊。没错，一旦你从对方身上，看出那种要往上的动作趋势，就是高兴的表现。

比如对方双手插肩，而双手的大拇指露在外面，是往上翘的，说明他应该挺高兴。再比如，跟下属说话时，假如对方是双肩一起往上耸了耸，说明他对手头的工作可能很有把握。假如是只耸一边的肩膀，双肩呈现出一高一低，有点下滑的架势，就说明，可能没那么有把握。再比如，对方跟你说话时，眉毛不自觉地往上挑了挑，说明他可能对你有好感。

第二个信号叫，嗜同神经行为。听起来好像很专业，简单说，就是对方不自觉地呈现出，跟你一样的动作。这就叫嗜同神经行为。比如你说话的时候跷二郎腿，对方不自觉地也这么做了，说明他可能喜欢你。再比如，你说话的时候身体往后仰，对方不自觉地也跟着这么做了。再比如，你笑的时候，对方不自觉地跟你一起笑。这些都属于嗜同神经行为。

在古龙的小说《小李飞刀》里有这么一段。一个杀手投奔新主子。主子本来不是很信得过这个杀手，就带着他散步。一边散步一边谈人生，谈理想。然后在过程中，他就偷偷观察这个杀手的步伐。等到杀手的步伐跟自己，在不知不觉中保持同步，频率完全一样了。他就会判断，这个杀手跟自己心意相通，能成为自己人。

从神经科学的角度看，在这个杀手和主人之间发生的，就是嗜同神经行为。

同样，假如你想增加对方的好感，也可以有意识地模仿对方的动作。这能在一定程度上，增加你们的亲近感。

最后，简单总结一下。怎么判断对方不喜欢你？有三个信号，分别是，静止、逃跑和战斗。怎么判断对方喜欢你？两个标准，快乐脚和嗜同神经行为。

以上方法，假如你身边有人正准备相亲、应聘、参加聚会，或者从事任何需要跟人打交道的事，欢迎你把它分享出去。

一年一度将所有岗位面向所有员工开放。公司所有岗位都开放出来，面向内部员工选聘，每个员工可以自由填报三个志愿，写明你想去哪个部门、哪个职级的什么岗位。用人部门根据收到的报名表，与候选人单独沟通，选聘最合适的人选，签署为期一年的选聘协议。这就是部门和员工的双向选聘。

这一步关键转变完成，我们就有可能实现组织变革的第一个目标，员工拥有高度的自驱力。

第二个目标，组织拥有高度的协作力，怎么实现？

这次双向选聘，在设计岗位的时候，我们做了一个关键调整——打破过细的岗位分工，以“战斗队”形态来重新编队。

这好像有点反常识：亚当·斯密最重要的发现，就是劳动分工可以提高生产效率。为什么要我们反对过细的岗位分工呢？我们在第379期节目中聊过，事实上，分工是要有个度的，并不是越细越好。过细的分工，不但不能提高生产效率，反而会阻碍组织协作，从而降低生产效率。

我们是为了应对所有组织都面临的一个普遍挑战，也就是，怎么通过良好的机制设计，来激活个体、提升组织竞争力。

员工拥有高度的自驱力、组织拥有高度的协作力，组织内所有资源流向创造价值的一线，这样的组织是战无不胜的。

大量的创意型工作的组织，早就抛开了这种横向的岗位分割，而是采用了一种纵向的级别划分。

说白了——变“分工”为“分级”。

，以战斗队的方式编队作战。

战斗队内部，平时可以有分工，但是一旦进入战斗状态，必须立即放下岗位之见。咱们可以想象一个战场上的战斗小队。其中可能有传令兵，有卫生兵，炊事兵。但是战斗打响之后，每个人都是战士，每个人都必须自动补位，出现在该出现的地方。再比如一支球队，虽然平时有前锋、中锋、后卫的划分，但在必要时，后卫也要去射门，前锋也要回撤参与防守。

最高水平的协作，是所有成员达到一种“集体心流”的状态，像一个有机整体一样去思考、去行动。所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位，你探查左路我就探查右路，你冲在前面我就断后。而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。

所以说，打破过细的岗位分工，以“战斗队”形态来重新编队，这不是在要求每一个人成为全才，而是在要求每一个战斗队队员，在共同的目标之下，自发展开高水平的协作。

第三个目标是，让组织内所有资源流向创造价值的一线。

让市场压力倒灌进组织的每个细胞，把公司资源引导到服务用户上。这意味，职能部门不再是权力部门，不再是“衙门”，

去财务部门报账，经常“门难进、脸难看、事难办”。他只关心一张张报销单填写是否规范，填错了回去重写，他不太可能去想怎么服务一线，怎么去为员工节省时间。再比如，行政部门最称手的工作方式，一个是发通知，一个就是开会，而且是要求员工放下手头的工作来参会。这些通知和会议，到底是给一线部门“赋能”，还是成为他们的“负担”？可能行政部门没有想过。

在组织内部，职能部门要把一线部门员工当作自己的客户，也就是衣食父母，因为是他们在直接创造价值。想想看，如果是客户，他交的报销单不合规格，你会给他脸色看，让他来来回回跑好几趟吗？不会吧。你会优化办事流程，让客户一次填对、一次办好。还有，作为服务者，你能轻易把客户召集来开会吗？不会吧。你会主动替客户排忧解难、送服务上门。

找到自己的“内部客户”，从“审核者”转变为“服务者”。

这样做，就是为了让组织的资源全部流向一线部门，没有内耗、不被截留，让一线部门可以全力以赴去创造价值。“职能部门竭尽全力地支持业务部门。

韶音耳机，带来启发从护城河的视角思考产品。也就是，对于一个产品来说，你要把重点放在哪里，不光要看用户需求，也要看，你的护城河是什么。

巴菲特曾经说过，一个企业的护城河，主要有四个要素。

第一个要素，是无形资产。比如品牌、专利、用户认知度。这些都属于无形资产。韶音耳机在这方面就很重视，注册专利，就是为了在无形资产这个层面上，建立起护城河。那么，为什么有的企业要开源技术？难道他们不要这个护城河了吗？肯定不是。这就要说到，护城河的第二个要素了。

第二个要素，叫规模效应，也就是规模越大，利润越高。比如做人工智能的公司，使用的人越多，就意味着喂养它的数据越多，这个算法就越强大。因此，在一定程度上开源，不仅可以创造更多的用户，而且还能反哺技术本身。之所以开源，一定程度上，就是为了修建规模效应这条护城河。而对耳机来说，这个规模效应似乎并不是核心。

第三个要素，叫用户的转换成本。比如电脑的操作系统，转换成本就很高。但是，像日用快消品，转换成本就非常低。比如你换个牙膏，换了也就换了，没什么不习惯的。同样，对耳机来说，这个转换成本也不高。

第四个要素，是提供这个产品的成本。只要你在相同的品质下，把成本变得足够低，这也是一种护城河。而成本其实在很大程度上，由前三个要素决定。

在这里要特别留意，先发优势从来都不是护城河。因为一个东西你先做了，别人也可以模仿。在先发优势的基础上，打造品牌、研发专利、渗透用户，这才是护城河。

基恩士身上启发。什么是解决问题的好姿态？也许关键不在于你给出一个什么样的答案。而在于，你敢不敢改变问题本身。

基恩士厉害的地方，在于它的技术。但事实上，它真正维持高利润的秘诀，是它的经营模式。虽然是制造业公司，但基恩士自己并不制造，而是采用了“无厂模式”来运行，行话叫做fabless。自己只管设计，由专业的代工厂来承接制造。说白了，这就是一种轻装上阵的轻资产模式，自己不生产产品，只做产品设计和协助客户部署。

在这个模式下，基恩士又是怎么运转的呢？我稍微梳理了一下，有这么三招非常关键。

第一招是，用工程师降维打击同行销售。基恩士的模式是直销，好处是容易控制价格、控制折扣、没有代理商赚差价。但是，直销肯定也面临同行竞争，怎么办？基恩士的做法是，在销售方面重投入。基恩士的销售人员是业内公认的水平高，很多都达到了工程师的水准。并且他们会直接开进客户的生产现场，迅速响应客户的产品需求。这样做，一来能直接第一时间满足客户的需要，比其他人更快接触到客户，就能比其他人更快赚到钱。二来，这也是绝佳的用户情报搜集方式，基恩士的销售人员走访客户时，会搜集客户的潜在需求，用“需求卡”的方式发送给产品策划部门，据说每月公司都能收集到1000多张“需求卡”。但是，这一切做法的前提都是，基恩士有一支专业能力媲美工程师的销售团队。这对同行是一个降维打击。

第二招是，不在边界内玩游戏，而是跟边界本身玩游戏。也就是，面对一个约束条件，别人想的是，怎么在这个约束条件下把东西做好。而基恩士想的是，怎么改变这个约束条件本身。


注意，改变约束条件，这就等于给自己修建了一条护城河。别人都在边界内玩，而你却在和边界玩。这就自然让你在定价上，有了比同行高出一个台阶的底气。基恩士开发的新品，70%能达到“世界第一”或者“行业第一”水平。他们的开发理念跟苹果也有一些相似，那就是，不做客户想要的东西，假如客户知道自己要什么，我们的提案就没有价值。他们会把目光瞄向这个行业的约束条件本身，去研发能够对同行形成绝对优势的产品。

还有一个问题，最关键的生产环节不在自己手里，怎么保证利润不被生产商抽走？比如芯片行业的代工巨头，就有很强的议价权，台积电每年都要喊几次涨价。

这就要说到基恩士的第三招，管理生产商。基恩士自己成立了一个工程子公司，从母公司承接大概10%的订单生产。剩下的90%，由20多家代工厂共同完成。注意，这20多家生产商的选择很有技巧，没有大厂，都是中小厂。这样，基恩士就能把利润大头拿在自己手里。其次，基恩士在产品设计上也很有技巧。基恩士的产品种类很多，但很多产品的基本组成元素具有很高的通用性，这样一来，基恩士在供应链上可以进一步议价，进一步保证利润。