企业护城河

韶音耳机，带来启发从护城河的视角思考产品。也就是，对于一个产品来说，你要把重点放在哪里，不光要看用户需求，也要看，你的护城河是什么。

巴菲特曾经说过，一个企业的护城河，主要有四个要素。

第一个要素，是无形资产。比如品牌、专利、用户认知度。这些都属于无形资产。韶音耳机在这方面就很重视，注册专利，就是为了在无形资产这个层面上，建立起护城河。那么，为什么有的企业要开源技术？难道他们不要这个护城河了吗？肯定不是。这就要说到，护城河的第二个要素了。

第二个要素，叫规模效应，也就是规模越大，利润越高。比如做人工智能的公司，使用的人越多，就意味着喂养它的数据越多，这个算法就越强大。因此，在一定程度上开源，不仅可以创造更多的用户，而且还能反哺技术本身。之所以开源，一定程度上，就是为了修建规模效应这条护城河。而对耳机来说，这个规模效应似乎并不是核心。

第三个要素，叫用户的转换成本。比如电脑的操作系统，转换成本就很高。但是，像日用快消品，转换成本就非常低。比如你换个牙膏，换了也就换了，没什么不习惯的。同样，对耳机来说，这个转换成本也不高。

第四个要素，是提供这个产品的成本。只要你在相同的品质下，把成本变得足够低，这也是一种护城河。而成本其实在很大程度上，由前三个要素决定。

在这里要特别留意，先发优势从来都不是护城河。因为一个东西你先做了，别人也可以模仿。在先发优势的基础上，打造品牌、研发专利、渗透用户，这才是护城河。

基恩士身上启发。什么是解决问题的好姿态？也许关键不在于你给出一个什么样的答案。而在于，你敢不敢改变问题本身。

基恩士厉害的地方，在于它的技术。但事实上，它真正维持高利润的秘诀，是它的经营模式。虽然是制造业公司，但基恩士自己并不制造，而是采用了“无厂模式”来运行，行话叫做fabless。自己只管设计，由专业的代工厂来承接制造。说白了，这就是一种轻装上阵的轻资产模式，自己不生产产品，只做产品设计和协助客户部署。

在这个模式下，基恩士又是怎么运转的呢？我稍微梳理了一下，有这么三招非常关键。

第一招是，用工程师降维打击同行销售。基恩士的模式是直销，好处是容易控制价格、控制折扣、没有代理商赚差价。但是，直销肯定也面临同行竞争，怎么办？基恩士的做法是，在销售方面重投入。基恩士的销售人员是业内公认的水平高，很多都达到了工程师的水准。并且他们会直接开进客户的生产现场，迅速响应客户的产品需求。这样做，一来能直接第一时间满足客户的需要，比其他人更快接触到客户，就能比其他人更快赚到钱。二来，这也是绝佳的用户情报搜集方式，基恩士的销售人员走访客户时，会搜集客户的潜在需求，用“需求卡”的方式发送给产品策划部门，据说每月公司都能收集到1000多张“需求卡”。但是，这一切做法的前提都是，基恩士有一支专业能力媲美工程师的销售团队。这对同行是一个降维打击。

第二招是，不在边界内玩游戏，而是跟边界本身玩游戏。也就是，面对一个约束条件，别人想的是，怎么在这个约束条件下把东西做好。而基恩士想的是，怎么改变这个约束条件本身。


注意，改变约束条件，这就等于给自己修建了一条护城河。别人都在边界内玩，而你却在和边界玩。这就自然让你在定价上，有了比同行高出一个台阶的底气。基恩士开发的新品，70%能达到“世界第一”或者“行业第一”水平。他们的开发理念跟苹果也有一些相似，那就是，不做客户想要的东西，假如客户知道自己要什么，我们的提案就没有价值。他们会把目光瞄向这个行业的约束条件本身，去研发能够对同行形成绝对优势的产品。

还有一个问题，最关键的生产环节不在自己手里，怎么保证利润不被生产商抽走？比如芯片行业的代工巨头，就有很强的议价权，台积电每年都要喊几次涨价。

这就要说到基恩士的第三招，管理生产商。基恩士自己成立了一个工程子公司，从母公司承接大概10%的订单生产。剩下的90%，由20多家代工厂共同完成。注意，这20多家生产商的选择很有技巧，没有大厂，都是中小厂。这样，基恩士就能把利润大头拿在自己手里。其次，基恩士在产品设计上也很有技巧。基恩士的产品种类很多，但很多产品的基本组成元素具有很高的通用性，这样一来，基恩士在供应链上可以进一步议价，进一步保证利润。