组织变革

一年一度将所有岗位面向所有员工开放。公司所有岗位都开放出来，面向内部员工选聘，每个员工可以自由填报三个志愿，写明你想去哪个部门、哪个职级的什么岗位。用人部门根据收到的报名表，与候选人单独沟通，选聘最合适的人选，签署为期一年的选聘协议。这就是部门和员工的双向选聘。

这一步关键转变完成，我们就有可能实现组织变革的第一个目标，员工拥有高度的自驱力。

第二个目标，组织拥有高度的协作力，怎么实现？

这次双向选聘，在设计岗位的时候，我们做了一个关键调整——打破过细的岗位分工，以“战斗队”形态来重新编队。

这好像有点反常识：亚当·斯密最重要的发现，就是劳动分工可以提高生产效率。为什么要我们反对过细的岗位分工呢？我们在第379期节目中聊过，事实上，分工是要有个度的，并不是越细越好。过细的分工，不但不能提高生产效率，反而会阻碍组织协作，从而降低生产效率。

我们是为了应对所有组织都面临的一个普遍挑战，也就是，怎么通过良好的机制设计，来激活个体、提升组织竞争力。

员工拥有高度的自驱力、组织拥有高度的协作力，组织内所有资源流向创造价值的一线，这样的组织是战无不胜的。

大量的创意型工作的组织，早就抛开了这种横向的岗位分割，而是采用了一种纵向的级别划分。

说白了——变“分工”为“分级”。

，以战斗队的方式编队作战。

战斗队内部，平时可以有分工，但是一旦进入战斗状态，必须立即放下岗位之见。咱们可以想象一个战场上的战斗小队。其中可能有传令兵，有卫生兵，炊事兵。但是战斗打响之后，每个人都是战士，每个人都必须自动补位，出现在该出现的地方。再比如一支球队，虽然平时有前锋、中锋、后卫的划分，但在必要时，后卫也要去射门，前锋也要回撤参与防守。

最高水平的协作，是所有成员达到一种“集体心流”的状态，像一个有机整体一样去思考、去行动。所有人都能快速理解彼此的行动意图，自动分工、自动补位，你探查左路我就探查右路，你冲在前面我就断后。而且可以做到随时切换指挥官，谁觉得在那一刻的情景下他对局势最有把握，那他就自动成为临时指挥，所有人都听他的。

所以说，打破过细的岗位分工，以“战斗队”形态来重新编队，这不是在要求每一个人成为全才，而是在要求每一个战斗队队员，在共同的目标之下，自发展开高水平的协作。

第三个目标是，让组织内所有资源流向创造价值的一线。

让市场压力倒灌进组织的每个细胞，把公司资源引导到服务用户上。这意味，职能部门不再是权力部门，不再是“衙门”，

去财务部门报账，经常“门难进、脸难看、事难办”。他只关心一张张报销单填写是否规范，填错了回去重写，他不太可能去想怎么服务一线，怎么去为员工节省时间。再比如，行政部门最称手的工作方式，一个是发通知，一个就是开会，而且是要求员工放下手头的工作来参会。这些通知和会议，到底是给一线部门“赋能”，还是成为他们的“负担”？可能行政部门没有想过。

在组织内部，职能部门要把一线部门员工当作自己的客户，也就是衣食父母，因为是他们在直接创造价值。想想看，如果是客户，他交的报销单不合规格，你会给他脸色看，让他来来回回跑好几趟吗？不会吧。你会优化办事流程，让客户一次填对、一次办好。还有，作为服务者，你能轻易把客户召集来开会吗？不会吧。你会主动替客户排忧解难、送服务上门。

找到自己的“内部客户”，从“审核者”转变为“服务者”。

这样做，就是为了让组织的资源全部流向一线部门，没有内耗、不被截留，让一线部门可以全力以赴去创造价值。“职能部门竭尽全力地支持业务部门。